Conseil et Accompagnement
Notre philosophie
Votre Audit, évaluation interne / externe ont été accompagnés de points forts / de points faibles, assujettis de préconisations.
Il est temps maintenant de passer à leurs analyses et d’élaborer les plans d’actions au regard des bonnes pratiques, de la performance et de la sécurité de votre établissement. Vous devez maintenant passer à l’action
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Réorganiser votre structure
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Manager votre amélioration continue
Gerontocare vous propose 2 types de prise en charge
Le conseil : véritable plan stratégique nous vous apportons le déroulé et les conseils en bonne pratique
L’accompagnement : ou nous vous accompagnons pas à pas suivant une méthodologie éprouvée
Le Conseil feuille de route
Gerontocare, en sa qualité de cabinet conseil dans le secteur médico-social, peut vous apporter les conseils stratégiques adaptés au contexte de votre EHAD grâce à une méthodologie expérimentée en ingénierie du secteur médico-social. A chaque fois que possible nous partons d’un diagnostic ayant dégagé les points forts et points faibles du thème abordé. Il est la suite logique des plans d’actions déterminé par les audits.
Notre implication peut être plus ou moins grande selon le travail que vous avez déjà réalisé et votre niveau de « lucidité » sur la situation, mais nous avons besoin d’avoir un état des lieux sur votre problématique, vos enjeux, vos risques …
Nous essayons d’élargir la réflexion au-delà de la question posée, dans une approche systémique, pour comprendre en quoi la problématique est en lien avec vos enjeux stratégiques et comment elle impacte les différentes fonctions de votre EHPAD.
Nous travaillons ensemble, nous partons de vous et de votre problématique, nous donnons les coups de projecteur qui éclairent et rendent plus simple un chemin que vous connaissez déjà en partie. Nous travaillons à vous rendre autonomes, pour pouvoir « conduire » et continuer votre route efficacement et en parfaite autonomie après notre passage.
Nos consultants Gerontocare experts conduisent ces démarches dans les établissements du secteur Medico social.
L'accompagnement à vos cotés pas à pas
Dans la vie d’un établissement, l’organisation doit parfois être repensée pour s’adapter aux contraintes du service et aux évolutions du secteur. Cette étape est un véritable défi pour le directeur d’établissement, ses équipes et les instances de gouvernance, mais également un passage obligé pour :
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Assoir le positionnement stratégique de la structure
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Renforcer la qualité des prestations proposées
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Répondre au mieux aux besoins et attentes des usagers
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Optimiser la gestion logistique ou opérationnelle
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Optimiser les ressources humaines
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Renforcer la qualité de vie au travail
Gerontocare, cabinet de conseil spécialisé médico-social et santé, vous accompagne de manière personnalisée pas à pas pour la réalisation des transformations de votre organisation (organisationnel, RH, financier, qualité, …). Nous vous conseillons également pour l’élaboration du projet de réorganisation puis la mise en œuvre et suivi de la réorganisation.
Notre action
L’accompagnement est systématiquement conduit avec tout ou partie des acteurs de votre entreprise. Là encore, nous avons la préoccupation systématique de vous transférer des savoirs faire. Il se constitue souvent de deux parties.
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Une partie sur le cœur du sujet, pour laquelle nous vous apportons des connaissances, des outils, des méthodes, une expérience pratique et vécue, de la ressource … qui vont vous permettre de progresser plus vite et d’aller à l’essentiel avec pragmatisme. Dans la logique de performance globale, nous sommes vigilants en permanence aux effets de notre travail sur « votre système établissement » et nous veillons à gérer le déséquilibre juste nécessaire pour la mise en mouvement.
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Une partie de pilotage du projet qui permet à la fois de garantir le triangle efficacité / coûts / délais, et de veiller, à vos côtés, à une conduite efficace du changement (préparer, donner du sens, communiquer, former, impliquer les équipes, travailler sur l’identité professionnelle …)
A l’issue de notre accompagnement, nous vous proposons systématiquement d’évaluer notre intervention. Ceci peut se faire en observant des indicateurs, que nous aurons retenus d’un commun accord et dont nous pourrons observer la progression, mais aussi au travers d’échanges, ou d’enquêtes qui vous permettront de nous faire un retour sur l’expérience vécue en commun.
Cette logique du REX est mise en place parallèlement au sein de notre cabinet, pour partager des expériences vécues et assurer une fertilisation croisée qui fait grandir notre équipe de consultants fidèles et expérimentés.
Notre méthodologie
Il n’y a pas de transformation sans prise de risque nécessaire aux besoins d’adaptation des organisations à l’environnement et ses contraintes, ce qui suppose d’être en capacité de repenser ses processus de travail.
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser les changements que changer les pansements », disait avec humour Francis Blanche.
C’est oublier que conduire le changement suppose d’intervenir au niveau de l’information- communication au sein de l’établissement-service, des facteurs humains et des activités.
1 Donner le Cap
« Le management est l’art de conduire une organisation vers la réalisation de ses objectifs » – Jean-René Loubat.
Pour promouvoir une dynamique collective il est nécessaire de susciter l’engagement conjoint des équipes de direction et des équipes de terrain qui sont à même de garantir l’objectif poursuivi, soit dans un EHPAD ou service médico -social une qualité d’accompagnement et de prise en soin des personnes âgées dépendantes.
Pouvoir s’approprier les préconisations d’un audit, en termes d’actions d’améliorations requiert des préalables. En effet comment mettre les équipes dans une dynamique de projet si le cap n’est pas fixé (place du projet d’établissement-service), que les rôles et les missions de chacun ne sont pas suffisamment explicites, que les règles de fonctionnement ne sont pas formalisées et connues de tous ?
Cela demande également que les managers développent un leadership « transformatif » qui se caractérise par la capacité :
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De susciter et maintenir l’intérêt des membres de l’organisation au regard des changements à opérer
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D’être en mesure de communiquer sa vision et sa compréhension des choses et de la rendre signifiante auprès de son personnel
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De faire preuve de confiance, de soutien, de fiabilité et de constance dans ses rapports avec son personnel
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D’être attentif à soi -même, ses forces et faiblesses, faire preuve d’exemplarité (appliquer les règles qu’il demande aux autres, aller sur le terrain pour comprendre…)
C’est aussi pouvoir se détacher des expériences passées, ce qui ne veut pas dire qu’il faut faire fi du contexte et de l’historique de l’établissement ou du service. Il s’agit d’en extraire des enseignements pour comprendre ce qui a été productif et ce qui ne l’a pas été, de mettre de côté les personnalités de chacun et les relations entretenues avec les uns et les autres.
2 Maitriser la Communication
Une organisation possède toujours une division et répartition des tâches, une hiérarchie et des règles de fonctionnement, mais aussi un système de communication.
Une bonne communication, c’est l’art de se comprendre, d’échanger des informations sans interpréter les messages.
Le dispositif de communication est un volet important d’une démarche de conduite du changement. En effet lorsque l’on s’inscrit dans le besoin de réaliser un audit organisationnel, il est nécessaire de réfléchir au plan de communication adapté en amont de celui-ci, pendant la réalisation de l’audit et dans sa phase terminale pour en communiquer ses conclusions.
Définir les publics cibles de la communication à réaliser, les contenus des messages, les moyens et supports appropriés… soit considérer la communication comme une action à part entière dans une démarche de conduite de changement. Ce qui nécessite d’y consacrer du temps.
3 Savoir utiliser la force des équipes et des individus - Intelligence Collective et Talents
L’organisation est conçue aujourd’hui comme un système complexe dont la conduite, le management, supposent la prise en compte prioritaire des individus qui la composent.
Chaque personne est porteuse de sa propre motivation, de son désir de travailler, et de son degré d’adhésion à un rôle. De même l’homme a besoin de donner un sens à sa vie et il le fait au travers de l’action.
Il s’agit alors de trouver la meilleure conciliation possible entre les objectifs organisationnels et ceux des divers acteurs, d’identifier la dynamique par laquelle les individus ajusteront leur comportement et coordonneront leurs conduites dans la poursuite d’une action collective.
Ce qui veut dire qu’il faut les amener à prendre eux-mêmes en charge les problèmes identifiés, les convaincre des changements à opérer, les accompagner, etc.
Pour autant il s’agit d’être conscient que transformer des organisations sans se heurter à la moindre objection, quand bien même vous auriez pris soin de préparer votre nouveau projet et d’impliquer vos équipes, est un souhait et non une réalité.
« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font » – Sénèque.
Les sources des résistances que vous allez rencontrer sont multiples et vont de causes individuelles (intérêt individuel qui prévaut au détriment de l’intérêt collectif, manque de confiance, vision erronée du projet, incertitude face à l’avenir…) à des causes collectives ou organisationnelles (acquis sociaux, routines standardisées…).
Bien conduire les entretiens professionnels et les entretiens annuels d’évaluation peut permettre aux managers de mieux connaitre les professionnels, de cibler leurs zones d’intérêts, leurs aspirations, leurs motivations …, une connaissance de l’autre alors utile dans une conduite du changement.
4 Ordonnancer les actions a mener
Conduire le changement nécessite de donner des repères aux professionnels, de déterminer les objectifs à atteindre dans un temps imparti.
Pour réussir un projet dans une contrainte de délai, pas de secret, il faut le planifier, soit faire un calendrier (diagramme de Gantt). Réfléchir sur ce calendrier permet d’avoir une vision réaliste sur chaque étape, les moyens à mobiliser, les contraintes et les freins possibles dans l’avancement du projet, l’impact de l’avancée de certaines étapes sur la faisabilité de la suivante…
L’important n’est pas seulement de déterminer des dates butoirs pour chaque étape, mais de savoir tenir les délais afin de donner de la crédibilité à cette démarche de changement.
Planifiez et hiérarchisez les actions à mener en fonction d’un agenda précis, la conduite du changement nécessitant encore plus de rigueur qu’un projet habituel.
5 Donner les moyens pour y arriver
Pas de projet de changement sans investissement en temps et en moyens humains !
Impossible de se lancer dans d’importants changements sans envisager un minimum d’accompagnement des professionnels, sans leur donner du temps pour prendre de la distance avec le quotidien et réfléchir aux nouvelles organisations à mettre en œuvre.
Soyez présent et à l’écoute, demandez-leur régulièrement où ils en sont et proposez-leur de l’aide. Prenez conscience aussi que tout changement s’accompagne également de nouvel apprentissage : nouvelles façons de travailler, nouvelles pratiques, nouveaux outils, nouveaux comportements et nouvelles compétences.
La formation est une nécessité et un excellent moyen de rassurer les collaborateurs réticents au changement. Cela montre que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires pour que chacun réussisse et adhère au changement.
6 Tester le projet et l'accompagner dans la durée
Une fois les organisations cibles déterminées, il s’agit à présent de les mettre en place. La conduite du changement est un long processus qui s’effectue par étapes, et cette étape de test doit retenir toute votre attention.
En effet les professionnels concernés ont besoin de temps pour intégrer ses transformations et changer leurs habitudes. Il va falloir gérer les insatisfactions, les frustrations et les doutes, tenir bon dans une période de test préalablement définie allant de 3 à 6 mois.
C’est inévitable et parfois déroutant d’entendre dire par certains professionnels que c’était mieux avant, même si ces mêmes personnes étaient les premières à souhaiter des changements et améliorations dans les organisations antérieures.
L’erreur à éviter dans cette période de test, est de procéder à des modifications incessantes de l’organisation nouvellement définie, en regard des commentaires formulés par les professionnels déstabilisés dans leur routine de travail. Néanmoins il ne faut pas occulter les problématiques rencontrées mais les recueillir ainsi que les propositions évoquées par les personnels. Il est important de préciser aux acteurs, qu’un bilan de cette période de test sera réalisé et que des ajustements seront possibles. Mais rassurez-vous 80% des problèmes évoqués dans ces trois premiers mois n’ont plus de raison d’être lors de la réalisation du bilan.
Penser également à développer des indicateurs pour mesurer les améliorations obtenues (indicateurs d’activités, de résultats, de processus…).
7 Savoir cloturer le projet et feliciter les acteurs
Après de nombreuses heures de travail et d’effort, vous et votre équipe êtes enfin arrivés au bout de votre projet. Un investissement de tous pour un objectif commun qui doit être connu et reconnu.
Sachez utiliser les moyens que vous avez à disposition : pourquoi pas un article sur votre site internet ? Une communication dans les instances de l’établissement ? Une réunion festive de remerciements ?…
De même il est indispensable de capitaliser sur cette expérience et de la valoriser dans vos projets institutionnels : préparation du projet d’établissement-service, réalisation de votre évaluation interne et externe.
Pour conclure, vous avez souhaité faire un diagnostic de votre organisation et en améliorer sa performance, l’audit organisationnel en EHPAD peut vous aider dans cette démarche, l’accompagnement peut le concrétiser.
Mais vous l’avez compris, cette prestation technique et participative, forte de ses préconisations et plan d’actions associé, ne pourra être efficiente que dans une volonté commune de tous les acteurs de l’établissement ou du service de s’inscrire dans une dynamique de changement.
